Ja, dann fangen wir mal inhaltlich an und bevor wir inhaltlich anfangen,

sind denn irgendwelche Fragen jetzt schon zum Inhalt der letzten Veranstaltungen,

die wir noch aufgreifen können oder Sachen, muss ich sagen, das würde ich gerne nochmal hören.

Da ist mir etwas unklar geblieben, die Sie jetzt schon stellen würden, wollen.

Keine.

Dann versuchen wir mal wieder uns zusammen, das ist ja ein bisschen schwierig bei dieser Blogveranstaltung, weil wir uns nicht ganz so oft sehen.

Worüber haben wir gesprochen? Nun, wir sind im strategischen Management jetzt eingestiegen in den Prozess des strategischen Managements.

Und ich hatte gesagt, wir werden diesen Prozess des strategischen Managements, der auch in unserem Lehrbuch beschrieben ist, durcharbeiten.

Wir hatten über alternative Prozessmodelle gesprochen, dass es auch andere Ansätze gibt, ob das in Harvard oder in St. Gallen ist oder wo auch immer.

Dass wir uns hier mal einen rausgreifen, den diskutieren, die unterschiedlichen Prozessphasen diskutieren.

Das Ganze bauen wir auf, auf die Grundlagen, die ich mal voraussetze hier.

Wir haben darüber gesprochen, was ist eigentlich eine Strategie? Wir hatten darüber gesprochen, wie kann man den Begriff der Strategie abgrenzen?

Wie kann man die Paradigmen im strategischen Management voneinander abgrenzen?

Wir hatten über den Resource-Based View gesprochen auf der einen Seite, den Market-Based View auf der anderen Seite.

Wir hatten die wesentlichen Unterschiede dieser beiden Schulen, dieser beiden Perspektiven herausgearbeitet.

Es ist nicht immer einfach, die Autoren da draußen so ganz klar einzuteilen in diese Schulen.

Aber wenn Sie genauer hinschauen, sehen Sie dann doch, dass der eine in diese Richtung, der andere in diese Richtung neigt.

Wir hatten auch ein bisschen über die Vor- und Nachteile bei der Perspektive gesprochen.

Und darüber, dass man aus beiden eigentlich relativ viel lernen kann, für die Frage auch, wie ich praktische Unternehmen führe.

Wir hatten dann über die ersten Phasen des strategischen Managements gesprochen.

Oh, Entschuldigung. Das war ganz falsch. Seite 50, gehen wir mal.

Und hatten dann über die erste Phase gesprochen, die Visionen, die strategische Zielplane.

Und hatten dann schon angefangen, über die Segmentierung zu sprechen.

Und ich hatte gesagt, wir werden uns jetzt so kontinuierlich durch diesen Strategieprozess durcharbeiten.

Unser Lehrbuch und auch viele andere Lehrbücher ist ähnlich aufgebaut.

Die arbeiten sich alle entlang dieses Strategieprozesses.

Und wir hatten ja auch gelernt, dass fast alle Autoren strategisches Management als einen Prozess sehen,

der eingebettet ist in verschiedene Umfeldfaktoren wie die Struktur, wie die Systeme, Anreizsysteme,

Bonussysteme, Computersysteme, aber auch die Kultur und die Umwelt eines Unternehmens.

Darüber hatten wir gesprochen. Und wir sind jetzt hier bei der Segmentierung stehen geblieben.

Wir werden heute die Segmentierung abschließen und die Frage diskutieren, wie kann man segmentieren,

wie funktioniert das in der Praxis, wenn wir uns auch da wieder kurz konzeptionelle Grundlagen ansehen,

dann praktische Beispiele und werden dann in die nächste Phase einsteigen, die strategische Analyse.

Ein ganz wichtiger Arbeitsbereich auch im strategischen Management.

Der steht jetzt hier auch grafisch in unserer Abbildung sozusagen im Mittelpunkt.

Und ich hatte gesagt, dass viele, viele Unternehmen auch und viele Unternehmensberater, Marktforscher

und ähnliche Firmen da draußen sich auch auf diesem Bereich schon quasi konzentrieren mit ihrem Geschäft,

Informationen bereitstellen, versuchen zu evaluieren, die Unternehmen dann nutzen können als Rohstoff für strategische Entscheidungen.

Wir werden darüber sprechen, dass strategische Analyse sich nach innen richten kann und nach außen richten kann.

Und das ist ein zweiter wichtiger Punkt, den wir auch angesprochen hatten, den Sie immer mitlaufen lassen sollten.

Strategisches Management läuft immer auf so zwei Dimensionen.

Wir haben immer eine interne Dimension, die eben über diesen ressourcenorientierten Ansatz insbesondere thematisiert wird.

Und deswegen müssen wir auch nach innen schauen, wenn wir herausfinden wollen, welche Optionen wir haben zur Strategieentwicklung,

welche Fähigkeiten wir haben, welche Stärken, welche Schwächen.

Das kann man auch systematisch machen, das kann man mit Hilfe von Instrumenten machen.

Und wir werden über die strategische Analyse der externen Umwelt sprechen.

Man kann eben auch oder muss eben auch, und das haben wir ja auch im Grundstudium angesprochen,

auch als wir über Marketing gesprochen haben, sich die Umfeldanalyse vor Augen führen

und da draußen die politischen, die ökonomischen, die sozialen Rahmenbedingungen ansehen.

Und auch das kann man instrumentenbasiert machen.