Ich darf Sie um Ihre Aufmerksamkeit bitten. Hallo, wir starten in dieser Woche mit einem

kleinen Rückblick, damit ich sie wieder einfange. Wir hatten ja letzte Woche aufgrund einer

Exkursion keine Veranstaltung. Ich hoffe, Sie waren nicht umsonst im Hörsaal. Wir starten

also mit einer kurzen Rekapitulation, wo wir waren und dann gehen wir weiter. Oder sind

jetzt schon Fragen zu dem, was ich gemacht hatte in der letzten Veranstaltung, dann komme

ich darauf gerne zurück. Würde ich um Ihr Handzeichen bitten. Gut, wenn etwas auftaucht,

dann melden Sie sich. Wo waren wir stehen geblieben? Wir hatten in der letzten Veranstaltung

den Schritt in die Organisationstheorie, in die Organisationslehre gemacht und uns mit

organisationstheoretischen Ansätzen beschäftigt. Ich hatte einen Überblick gegeben über verschiedene

organisationstheoretische Ansätze, mit denen wir uns hier im Namen dieser Veranstaltung

beschäftigen werden und auch später im Hauptstudium. Ich hatte gesagt, dass wir die jetzt nicht

alle hier behandeln werden, die Sie hier jetzt vor sich sehen, sondern hier einen Schwerpunkt

setzen und zwar einen Schwerpunkt auf die ersten drei von Ihnen ausgesehen. Oh, das

war der falsche Knopf. Hier auf der linken Seite uns also mit Taylor Fayol und heute auch

noch mit dem situativen Ansatz beschäftigen. Wir hatten dann über den Scientific Management

Ansatz von Taylor schon ausführlicher gesprochen, dazu gleich noch mal ein bisschen mehr. Und

wir werden im Hauptstudium, wenn Sie da in der Veranstaltung sind, dann eben auch noch

über die Institutionenökonomik ausführlicher sprechen und oder andere Ansätze, die Sie

auf der rechten Seite sehen. Ja, wir hatten also über den Ansatz von Taylor schon so

ein bisschen gesprochen. Ich hatte ausgeführt, dass es hier einen mechanistischen, dass es

sich dabei um einen mechanistischen Ansatz handelt, der in der Praxis große Bedeutung

hatte, hat nach wie vor, der sehr stark dazu beigetragen hat, Arbeitsteilung in Unternehmen

weiter voranzutreiben, Rapsjournalisierungsprozesse voranzutreiben, der in seiner Umsetzung in

den Fortwerken Anfang des letzten Jahrhunderts dann auch zur Fließbandproduktion geführt

hat, zur ersten Serienproduktion, in dem Fall von Automobilen. Wir hatten über diese

Vorteile gesprochen. Wir hatten einen Video uns angesehen und wir hatten festgestellt,

dass es hier eine Idee gibt, dass wir ein Mehrliniensystem haben. Das wird gleich wieder

wichtig, weil wir jetzt gleich ein entgegengesetztes System uns noch anschauen. Also die Führung

in der Unternehmung folgt dem Mehrliniensystem. Mit anderen Worten ein Mitarbeiter hat mehrere

Vorgesetzte und dieses Mehrliniensystem ist in der Organisationspraxis heute immer noch

vorhanden, hat seine Vor- und Nachteile, über die wir gesprochen hatten. Der ganze Ansatz

hat, das ist auch der Zeit- und dem Menschenbild entsprechend, einen sehr stark kontrollierenden

Aspekt. Das heißt, Kontrolle ist ganz wichtig im teleristischen Weltbild, der Arbeiter,

so die Grundthese, versucht immer möglichst wenig zu tun, Arbeit möglichst zu verweigern,

im besten Fall für ihn und ich muss ihn kontrollieren. Ich kann ihn aber auch anreizen, ich kann

ihn anreizen über Lohn, über Akkordlöhne in dem Fall und das kann ich eben machen,

indem ich vorher Normalarbeitszeiten definiere und dann mehr oder weniger Leistung berücksichtige

und bewerte. Darüber hatten wir gesprochen, ich hatte dann geschlossen mit der praktischen

Anwendung eben in den Motorwerken bei Ford und wenn Sie heute in die Automobilindustrie

gehen und wir waren letzte Woche gerade wieder auf einer Exkursion mit Studenten in der

Automobilbranche bei Audi und bei BMW, dann sieht das heute natürlich etwas anders aus,

als Sie das im Film gesehen haben, letzte Woche, aber wesentliche Elemente finden Sie

immer noch. Wir haben den ganzen Produktionsprozess in Takte zerlegt, in Arbeitsschritte zerlegt,

das finden Sie heute immer noch. Wir haben das vielleicht ein bisschen aufgebrochen,

heute über teilautonome Arbeitsgruppen, über die wir auch gesprochen hatten, in denen

eben Mitarbeiter von 10 bis 12 Leuten einzelne Taktbereiche wie den Einbau von Scheiben

oder von Kupplungsgetrieben oder so etwas verantworten und sich selber organisieren,

das gab es bei Ford noch nicht. Die Arbeitsteilung ist ein bisschen zurückgeführt, wir haben

hier ein bisschen stärker das Job Enlargement, über die wir schon gesprochen hatten, aber

wesentliche Elemente finden Sie heute immer noch. Da waren wir stehen geblieben und wir