Dieser Audiobeitrag wird von der Universität Erlangen-Nürnberg präsentiert.

Diese Reorganisation von General Electric ist nichts anderes als eine Reaktion auf den Kapitalmarkt.

General Electric hat mehrere Perioden in Folge keine optimalen Ergebnisse präsentieren können.

Und dann wird der Kapitalmarkt, werden die Anleger langsam unruhig.

Das heißt, sie erwarten eine Reaktion.

Und eine Reaktion, die stattfinden kann, ist natürlich, dass das Unternehmen sagt, wir machen eine Reorganisation, eine Restrukturierung.

Das heißt, wir bewerten unsere Geschäftsfelder neu und strukturieren die vielleicht neu.

Das heißt, wir stoßen gewisse Geschäftsfelder ab, die nicht so interessant erscheinen oder bauen andere Geschäftsfelder auf, die uns zukunftsträchtig erscheinen.

Also diese innere Organisation, das müssen Sie auch immer in dem Spannungsfeld, gerade bei Aktiengesellschaften, also bei öffentlich gehandelten Unternehmen,

müssen wir das immer im Spannungsfeld mit den Erwartungen des Kapitalmarktes sehen.

Und das ist in den USA noch viel stärker der Fall als in Deutschland.

Also wir sagen, so eine Reorganisation ist nicht selten auch eine Reaktion auf Anforderungen des Kapitalmarktes.

Und das, um vielleicht diesen Punkt letztendlich abzurunden, ist auch ein Grund, weshalb wir solche Trends bei Organisationsformen haben.

Ich hatte Ihnen schon gesagt, wir beobachten, dass da ein bisschen so ein Pendel schwingt, also zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung.

Das je nach Jahrzehnt kann man fast sagen, dass immer andere Organisationsformen gerade modern sind, gerade awoke sind.

Und das hat nicht zuletzt auch mit dem Kapitalmarkt zu tun, weil der Kapitalmarkt so eine gewisse Idealvorstellung hat,

und da auch immer ein bisschen den neuesten Trends hinterherläuft und dadurch entsteht ein Druck auf die Unternehmen,

sozusagen dem Marktführer oder dem Unternehmen, das gerade so idealtypisch gesehen wird, dem hinterher zu laufen.

Wir nennen diesen Druck auch ein Isomorphismus, also ISO heißt gleich und Morphismus ist die Gestalt.

Also es gibt einen Druck, dass Unternehmen ähnlich aussehen, dass sie eine gleiche Gestalt aufweisen.

Und dieser Isomorphismus, der Druck, der kommt auch teilweise vom Kapitalmarkt, weil der seine Vorstellungen hat,

so sollte ein erfolgreiches Unternehmen aussehen oder so sollte ein erfolgreiches Unternehmen gestaltet sein.

Und daher ist es jetzt nicht verwunderlich, dass General Electric eine ähnliche Struktur wie die Firma Siemens hat.

Also die weisen beide eine Spatenorganisation auf, weil ebenso die Meinung, die Perzeption besteht,

dass das eine gute Organisationsstruktur für solche Unternehmen darstellt.

Das besagt jetzt aber noch nicht, also Spatenorganisation, okay, aber das besagt noch nichts direkt,

wie eng die Bindung der einzelnen Spaten an die Unternehmenszentrale ist.

Und da können wir, und das zeige ich Ihnen auf der Folie 90, hier können wir prinzipiell drei verschiedene Formen

unterscheiden, wie eng die einzelnen Spaten sozusagen an die Kandale genommen wird,

wie groß die Freiheiten sind oder wie eng die an die Unternehmenszentrale gebunden sind.

Die engste Form der Bindung ist das sogenannte Cost Center.

Wenn die Unternehmenszentrale ihre Spaten in Form von Cost Centern führt,

dann haben wir das Phänomen, dass diese Spaten nur für ihre eigenen Kosten selbst verantwortlich sind.

Das heißt, die können ihre Ausgaben im Blick behalten, also zum Beispiel Lohnkosten,

Materialkosten, die können also mit ihren Zulieferern verhandeln, wie teuer verkaufst du uns das.

Also kostenseitig möglich, alles was darüber hinausgeht, also Investitionen, egal in welcher Höhe,

sind Cost Center hier nicht verantwortlich, das heißt Investitionen müssen immer von der Unternehmenszentrale

abgenickt werden. Also wenn Sie es vergleichen, wie eng ist ein Cost Center an die Zentrale gebunden?

Sehr eng, die laufen an einer kurzen Leine sozusagen. Die dürfen Kosten verantworten,

aber alles was darüber hinausgeht, da müssen Sie fragen, müssen Sie den Chef, in dem Fall die Unternehmenszentrale

um Rat fragen oder um Erlaubnis viel mehr fragen.

Sie sehen, prinzipiell können da zwei Gattungen auftreten, also entweder Sie bekommen ein Kostenbudget

und Sie müssen mit dem Kostenbudget arbeiten und müssen im Rahmen des Kostenbudgets dann den Gewinn

oder Umsatz maximieren. Die andere Alternative wäre, es ist ein Umsatzziel oder ein Gewinnziel vorgegeben

und das muss mit minimalen Kosten erreicht werden. Also Sie sehen, Ziele werden vorgegeben, relativ eng

gesteckte Ziele und in diesem relativ engen Rahmen kann diese einzelne Sparte sich jetzt bewegen.

Beim Profit Center, hier geht es nicht nur um Kosten, sondern hier geht es um Gewinne, das heißt hier hat

das Unternehmen eine gewisse Gewinnverantwortung und wird nicht nur an Umsatzzielen gemessen oder an

Kostenzielen, sondern hier steht vor allem die Erreichung von Gewinnen im Vordergrund.

Und der Gewinn ergibt sich ja logischerweise aus Umsatzabzüglichkosten, das heißt hier halten Sie nicht